Quanto custa um processo de marca para o seu escritório

Se eu perguntar quanto o seu escritório cobra por um registro de marca, você responde na hora. Se eu perguntar quanto ele custa, a resposta demora, e quase sempre vem em forma de pergunta: custa como assim?

Essa hesitação não é desorganização. É consequência de um hábito contábil que o setor inteiro carrega, e que distorce todas as decisões de preço que vêm depois.

O erro que infla o faturamento

A maioria dos escritórios lança o valor total recebido do cliente como receita. O cliente pagou o depósito, e entrou no caixa o honorário mais a taxa do INPI, tudo junto, numa linha só.

Só que a taxa do INPI nunca foi do escritório. Ela entra e sai. É repasse a um órgão público, com valor definido por tabela oficial, sobre o qual o escritório não tem margem, não tem decisão e não presta o serviço.

Tratar repasse como receita infla o faturamento e esconde a margem. E como a distorção é proporcional ao volume, quanto mais o escritório cresce, mais convincente fica o número errado.

O primeiro movimento, portanto, não é calcular custo. É limpar a receita. Receita do escritório é honorário. Custas oficiais são conta de passagem, e devem aparecer separadas no contrato, na cobrança e na contabilidade. Só depois disso a conta de custo faz sentido.

As quatro linhas do custo

Com a receita limpa, o custo de um processo de marca se organiza em quatro linhas. Nenhuma delas exige sistema de custos sofisticado para ser estimada.

Linha 1. O trabalho de entrada. Busca de anterioridade, análise de viabilidade, definição de classe e especificação, conversa com o cliente, preparo e protocolo. É a única linha que a maioria dos escritórios consegue estimar de cabeça, porque ela acontece concentrada e é visível.

Linha 2. O acompanhamento. Aqui mora o custo que ninguém precifica. Em 2026, a média entre depósito e concessão na base do INPI foi de 21,7 meses. Durante esse período o processo aparece toda semana na leitura da revista, entra em todo relatório mensal, é consultado quando o cliente pergunta, e ocupa lugar no controle de prazos. Individualmente, centavos de hora. Multiplicado por quase dois anos e por toda a carteira, é uma das maiores despesas operacionais do escritório.

Linha 3. Os eventos. Exigência, oposição, manifestação, recurso, guia de concessão. Cada um é trabalho técnico concentrado. A dificuldade é que eles são probabilísticos: não se sabe quais processos vão ter, mas sabe-se que uma parte da carteira vai. Precificar como se não fossem acontecer é o mesmo que uma seguradora vender apólice ignorando sinistro.

Linha 4. A comunicação. Responder pergunta, explicar despacho, tranquilizar, repetir o que já foi dito ao sócio do cliente. É a linha mais subestimada porque não parece trabalho técnico. É trabalho, consome as pessoas mais caras do escritório, e varia enormemente de cliente para cliente.

A fórmula, e por que ela é simples de propósito

Você não precisa de apontamento de horas por processo para ter um número útil. Precisa de uma estimativa honesta.

Comece pelo custo da hora do escritório. Some as despesas fixas de um mês, incluindo pró-labore de quem trabalha na operação, e divida pelo total de horas produtivas da equipe naquele mês. Esse é o seu custo por hora, e ele já inclui aluguel, sistema, contador e tudo mais.

Depois estime, para um processo típico, as horas de cada uma das quatro linhas ao longo de toda a vida dele. Multiplique pelo custo da hora. O resultado é o custo por processo.

Compare com o honorário total que esse processo gera, do depósito à concessão, já sem as custas. A diferença é a sua margem real por processo, e é o número que deveria orientar tabela de preço, decisão de aceitar cliente e meta de volume.

Três descobertas que essa conta costuma produzir

Quem faz essa conta pela primeira vez geralmente encontra as mesmas três coisas.

A primeira: o depósito é o item menos lucrativo da casa. Ele é o mais vendido, o mais disputado em preço, e concentra a maior parte do trabalho de entrada. Muitos escritórios descobrem que o depósito, isolado, opera perto do custo, e que a margem do negócio está nos eventos e nos serviços que vêm depois.

A segunda: o cliente que mais fala é o que menos dá margem. Como a linha 4 não é cobrada, ela é invisível na proposta e muito visível na rotina. Dois clientes com o mesmo número de processos podem ter custos completamente diferentes, e o mais barato de atender costuma ser aquele que recebe informação sem precisar pedir.

A terceira: precificar por processo esconde o problema. Como o custo se espalha por quase dois anos e o preço é cobrado em um ou dois momentos, a percepção de lucratividade acompanha o caixa, não o resultado. Escritório com muitos depósitos novos parece saudável mesmo quando a carteira antiga está consumindo margem.

O que fazer com o número

A conclusão não é necessariamente aumentar preço. Existem três saídas, e a escolha depende do tipo de escritório.

Reduzir a linha 2. É a mais eficiente e a menos dolorosa, porque acompanhamento é custo mecânico. Quando a captura de despachos e a comunicação de rotina deixam de consumir hora humana, o custo por processo cai sem que nada seja cobrado a mais do cliente e sem que a qualidade diminua. É o único movimento que melhora margem e serviço ao mesmo tempo.

Precificar a linha 3. Se os eventos são probabilísticos, eles podem ser tratados como tal: ou entram num pacote que já os inclui, ou têm tabela clara desde o início. O que não funciona é fingir que não vão acontecer e depois negociar caso a caso, no pior momento possível, que é quando o prazo já está correndo.

Cobrar a linha 4 de quem consome muito dela. Não por mesquinharia, mas por coerência. Cliente que exige atenção acima da média está comprando um serviço diferente, e pode pagar por um plano de atendimento diferente.

Uma última observação sobre a primeira linha deste texto. Quando um escritório separa custas oficiais de honorários, o faturamento contábil cai. Quase sempre o sócio leva um susto.

Mas nada mudou no negócio. O dinheiro que sumiu do relatório nunca foi dele. O que mudou foi a qualidade da informação, e é com ela que se toma decisão. Faturamento inflado é o tipo de número que faz escritório crescer em volume e encolher em resultado durante anos, sem que ninguém consiga apontar onde está o erro.